【实例干货】汽车厂商如何玩转“物流汽车仓储”
汽车仓储是物流的重要环节，现代汽车仓储早已超出传统意义上仓库、仓库管理，是当今全球经济一体化、供应链一体化背景下的汽车仓储。仓储热线:400-892-5156
先进的物流汽车仓储管理，一方面可以保证供应链上下游企业均能及时、顺利地进行物料流通，另一方面大大减少流动资金占有率、缩短作业周期、提高效率、降低成本、提高企业经营利润。物流汽车仓储环节的好坏直接影响汽车制造业的成本和生产效率，所以汽车厂商想要扩大发展规模，得到更高速的发展就必须重视物流汽车仓储这个环节。本文以D公司为例，来探讨汽车厂商如何做好物流汽车仓储管理，希望能为汽车仓储物流企业带来借鉴。
D公司物流汽车仓储存在的问题
D汽车有限公司是由中德合资经营的大型轿车制造企业。2012年1-11月，D公司以113.66万辆位居我国轿车生产企业销售榜亚军，仅次于上海通用的117.31万辆，2013年的销售目标定为150万辆。2012年，D公司的零部件供应商的供货金额达400亿以上。按照配送汽车仓储物流成本占汽车生产成本的8％测算，每年公司在配送汽车仓储物流方面的支出就超过32亿元。上千家零部件生产协作厂分布在全国各地，由于覆盖地域范围广、联系困难、货运时间长，为了及时向主机厂提供配套件，各个协作厂不得不采取各种措施，如在主机厂周围租借汽车配件仓库，储存配套件，委托汽车配件仓库物流公司向主机厂进行配送。但由于配送环节系统落后，导致供应链上下游运营不顺畅，重复工作量大，直接导致协作厂库存量大，流动资金占有率高，难以提升效益，这也直接影响到整个汽车仓储物流供应链效率、成本、产品竞争力和整车厂的生产效率。
根据D公司的产能规划，将于2013年达到150万辆整车产量。产量需求的增加对零部件物流汽车仓储提出了更高的要求。D公司长春工厂的产前零部件汽车仓储与配送业务、生产线周边服务以及集装箱业务，面临着巨大的压力和挑战。首先，只有通过在有限的资源条件下迅速提升其汽车仓储物流能力才能保障产能快速提升。其次，降成本也是企业面临的首要任务。整车装配业务的各业务模块的资源需求急剧增长，目前最为突出，也是最难以解决的需求矛盾即为土地面积需求。产能的扩张，首先直接导致生产车间的面积紧张，通过减少线边库存、排序上线、扩大车间物流入口来增加物流流通能力，150万辆规划概念提出后，物流布局的不合理方式造成了大量资源浪费，极大限制了汽车仓储物流能力的提升。D公司在物流汽车仓储方面比较突出的问题主要有以下几方面：库存空间少，积压备件多。多次拣选导致零件自损大，拣选种类多导致停台、风险停台隐患增加；汽车仓储物流设备、设施长时间高负荷运转，亟待更新；汽车配件仓库现场卫生差，零件防尘差；汽车配件仓库出入口交通拥挤，装卸周期长；流量过大等。
由于汽车制造的原材料种类非常多，又因为存储空间的限制，因此需要根据原材料的需求特性合理地配置库存量，不合理的配置将产生大量积压的库存，会导致存储成本大幅度提升，使汽车配件仓库占用率大大增加。有数据证明，30%左右的仓储占用率在汽车行业是最高效的占用率，不仅能减少流动资金占有率，而且还能加快流通速度，保障生产顺利进行，但D公司由于库存积压导致汽车配件仓库占用率已经上升到70%左右，如此高的汽车配件仓库占用率使清仓盘点时的难度大大增加，盘点时间加长，监控失误率增高，装卸搬运等成本增加，造成大量空间资源、人力资源、财力资源浪费。
D公司的信息管理系统应用的是R/3系统，该系统虽然可以对信息进行全方位的管理，但由于直接操作该系统的技术人员对系统本身理解的不够全面，不够灵活，因此不能更深入、更全面地发挥该系统的功能，尤其在信息传递，销售估算，订单管理等方面尤其薄弱。
现在，D公司的库存汽车仓储没有大规模实现自动化，主要还是靠人工作业，如人工包装、人工记录、凭经验进行人工分类、人工监控等。面对如此庞大的工作量，人工作业必然工作效率低，出错率大。当某一环节出现问题时，汽车仓储其他各环节不能及时发现，会造成统计混乱，影响正常生产等严重问题，而且解决问题时难度很大。由于系统中各环节和各部门之间本来就是相互关联，相互影响的，所以把系统中各部门统一协调起来进行统一管理，统一规划，增强各环节信息传递的效率和准确度，才是完善库存管理体制的关键所在。可以说，解决D公司生产现场问题，也是一个库存合理化的过程。
物流汽车仓储管理的改进方案
汽车仓储需改进问题1：生产量的增大相应带来了物流汽车仓储面积的需求也在增大，想要解决这个问题不能只从采购环节来思考，还应从物流汽车仓储的现场环节来认真分析来并取一定改进措施。另外，在生产运作过程中，由于瓶颈工站半成品大量堆积，前工站的机器也无法得到调整，持续生产运作，造成越来越多的半成品积存在瓶颈工站，使得半成品的库存量上升。
汽车仓储改进方案：由于生产所需要的各种零部件和物料都摆放在生产线的旁边，以待生产需要，造成了生产线边的存储压力，生产现场物料混乱，装配的质量也会有所下降，所以应该改进物料的供应方式，减少生产线旁边的存储，使生产现场的物料配送和装配环节有序的进行，改善杂乱的生产现场。
D公司在目前库存管理方式基础上，应创新一套适合于本公司的产品仓储管理方案。例如建立物流超市，让生产线向物流超市要货。好处是供货安全性高，流程稳定性强，降低了库存，减少投资和控制费用，将生产周期和成本减少到最低程度。改进了过程控制系统，由传统的线旁承担库存变为物流超市承担库存，从而合理利用了生产线旁的存储面积，需要各种零件时向超市要货，改进了实物流。
汽车仓储需改进问题2：生产组织方式的缺陷。D公司的管理层希望公司的产能和人员、设备的利用率都是最高，以便达到降低生产成本的目的。并将此目标固化为指标率作为绩效评价的一个重要考虑因素。但在实际生产中，如果生产线有故障，则会导致半成品库存严重积压，直接影响生产效率。另一方面，目前对备件分类只是通过物料价值进行简单的ABC分类（A类物料的价值最高），而没有考虑其使用率，流通率等因素，加之很多是靠人的经验进行归类，缺乏系统的，科学的理论指导，导致各库存分类混乱，沟通中断，各部门协调互补能力差，生产效率降低，造成很多人力、物力资源浪费。
汽车仓储改进方案：首先，提出库存控制策略的改进。合理应用ABC分类原则并进行合理的资源分配。A类物料消耗20%以下的原材料占用50-80%的使用资金；B类物料消耗大约20-30%的原材料占用15-20%的使用资金；C类物料消耗大约50-70%的原材料占用约5-10%的使用资金。其次，对原有仓储管理体制，作业流程，惩奖体制进行改进和完善，减少空间资源，时间资源等浪费，加快流通速度，降低生产成本，提高企业利润。最后，建立合理的库存模型，与改良前分析比较，实施拉动式生产策略。
汽车仓储需改进问题3：因工作流程的问题使得人与设备在生产中产生等待。
汽车仓储改进措施：
人员方面：原先是生产用完的空器具返回待装区域时都是由物流工人换器具，生产工人需要等待物流工人倒换器具，经常造成生产工人排队等待的情况，增加了人员的等待浪费，实际生产中的工人数量很少，无形中加大了生产工人的工作量，又闲置了倒换器具的工人，造成分工不合理，容易产生员工的抱怨。改进后直接由生产工人换器具，随来随换，消除了等待时间。
车辆方面：物料车开进物流区域等待卸货时容易挡住通道，而且造成排队等待，占用了汽车仓储物流通道和物流料件摆放区的面积，造成了物流通道不顺畅、物料无处摆放等情况，并且影响卸货效率。改进后物流车辆在卸货口等待，闸门开启后再进入，节省了物流空间，避免占道和挡住物流通道，提高了卸货效率，消除了无谓的等待时间。
汽车仓储需改进问题4：
目前D公司的R/3系统未能全面发挥信息管理功能。为了实现物流汽车仓储管理的目标：掌握并且控制物料存储的水平、生产顺序的安排与设定、按计划要求准时交货、生产效率达到最高，必须进行一系列改进。
汽车仓储改进措施：
在采购方面，汽车配件仓库零部件的品种和数量要采购得当，在合适的时间进行订货，尽量保持最低的库存量；按时满足生产上对物料的需求，保证生产节拍的有效进行；有规则进行制造活动、采购活动以及产品的交货日期；完善的库存台账查询系统并且能够打印出来，方便查询以便生产部门决策使用；系统根据需求方的用途和价值的不同，对原材料、零部件、半成品和成品等按不同等级、类别实施分类存储；对于同一类的物料施行多个仓储地点多个存储位置的管理，对于物料的跟踪和管理按照批次进行；将物料的管理系统与车间生产使用的系统连接起来，跟踪实际物料的使用量和实际领用的数量。
除了以上所述四个方面需改进外，还要注意以下几点，包括采用轮式随行车和转动的GLT拖车来减少工人工作量，提高工作效率等。
总体改进效果
经过改进，新总装线的物流和生产能力都有明显提升，具体如下：原先总装生产线的生产能力是每天350台，改进后每天的生产能力提升到500台。改进后加快了原有的生产节拍，原先每3.5min才下线一台整车，现在平均2min下线一台整车，节拍上加快了将近一半。改进前原来的总装物流汽车仓储面积是19956平方米，通过改进减少到18456平方米，节约出近1500平方米的生产面积，使工位由原来的132个增长至165个。物流线路由原先的22条增加至27条，加快了物流运输的效率。物流汽车仓储的库存时间由原先的6小时降低为4小时，加大了生产和库存的周转率。原先要使用几十台叉车作业，现在固化为8台牵引车和4台叉车。D公司新总装物流汽车仓储的改进，无论从生产效率上还是人员和设备的投入上都取得了一定效果，对其公司2013年产量达到150万辆起到了很大的推动作用。
文章转自：供应链社区
来源：《海西物流》杂志
