如何控制汽配仓库库存（下）
现如今，仓库库存一直是汽车零配件企业需要面对的一大难题，是反映企业管理水平、中心管理面貌的窗口。所以我们今天就来讨论一下如何控制汽配仓库库存。仓储热线:400-892-5156
背后暗含仓库管理问题
扫帚不到，灰尘不会自己跑掉。汽配企业管理的指挥捧不挥舞，期望每个员工或是部门自发地做出有利企业、但违反自身利益的行动是不现实的。企业是不同利益的结合体，每个人都是怀着个人目的来到企业的，要让他们有大局观念，就必须把目标分解成一个个行为，让做这种行为的人得到好处，不做这种行为的人吃到大亏。
财务的现金流或是贷款利息支出，在汽配企业是“公家的事”，除了老板没有人负责。在这件事情上，老板与各部门领导没有形成利益共同体，库存小了，无人念我之功；库存大了，无人怨我之过。各部门都这样想，当然就会怎么方便怎么来。
其实，老板的主要管理任务，归根结底只是一条，这就是理顺所有人的利益，让他们都站在企业利益的同一方向上，只要在企业利益和个人利益、部门利益中间加上一个链接，把这两种既互相冲突又互相促进的关系统一起来，渠成则水自然到，至于水该如何流，就变成了不太重要的枝节问题。
如何解决问题？
建立汽车配件仓库内部财务指标分解体系，使之与部门甚至个人息息相关。原材料积压一天有一天的分摊费用，计入采购成本。
生产部门允许几天的短期占库，超期同样计费，不但要有仓储费还要有财务费和处理打折的费用分摊。半成品一律计费，各工序正常生产时间暂免于计费。营销部门未按订单要求时间订货，一律收取加急费。公司处理库存所带来的财务损失，按责任比例分摊计入各部门业绩考评指标，扣减其预算费用。
a、策略问题。老板心里有本账，手下几员大将谁功谁过大致不会离谱。但这账有时是混乱的，当评价一个人或部门有十几项大大小小的指标时，很容易乱套。那么，功是功、过是过，采购价低了是功，原材料积压了是过。好记性不如烂笔头，把“印象分”改成“指标分”是必要的。把复杂的问题量化后拿数字说话，会清晰很多，而且也并没有想像中的那么难。
b、战略问题。建立起科学的绩效考评机制是重要的。所有的关键财务指标要分解为汽配仓库部门指标，再进一步形成内部运营的措施，再进一步促进这些措施的实施与提高，找到学习与成长的空间。这就是近几年流行的平衡计分法绩效考核带给我们的启示。绩效考核的残缺，使很多企业顾头难顾脚，按倒葫芦起了瓢。改变这种局面，是必须站在全局角度加以通盘考虑的。从传统的单纯财务指标考核，结果出来后才发现问题，到引入过程因素的平衡计分法，西方管理者已经着眼在过程中就解决问题，这是一个相当大的进步，它揭示了每一个细节对企业战略目标实现的作用。
绩效考核是企业发展的又一重要课题。平衡计分法固然先进，但还要看企业到没到这个阶段。企业达不到一定的管理层次，那么先把财务指标完善化，也是一件好事。
仓库是企业供应链之中重要的环节，想要控制库存、降低成本，就要做好仓库管理。
现如今，仓库库存一直是汽车零配件企业需要面对的一大难题，是反映企业管理水平、中心管理面貌的窗口。所以我们今天就来讨论一下如何控制汽配仓库库存。仓储热线:400-892-5156
转自：鼎捷软件mp
